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SaaS系统优势以及熟悉难的问题

2018-12-27 11:10:44

SaaS系统优势以及熟悉难的问题,第一个点,就是中国特色。

首先SaaS是面向机构的,在中国人的概念里,数据是自己的,这个数据包含客户、业务,所以很多机构很难接受数据上云,因为一旦上云之后,机构会觉得不安全。数据、客户之类的,就不是私有的,会变成共享。所以由于机构排斥上云,很长一段时间里,包括金蝶用友这样的传统财务软件,想做SaaS化最大的问题就是数据无法云化。一旦云化之后,可能就会带来非常多的机构对于数据安全性的或者一些数据私密性的担忧。

第二个中国特色是,机构内部管理灵活,大于流程。中国人大部分情况下,不是特别在意所谓的流程。不像欧美,以流程来标准化机构内部管理,中国人会随意的用灵活代替流程。因此一旦SaaS化之后,机构内部协同的灵活度会被束缚,管理者会认为管理成本变高。

第三点就是懒。SaaS系统需要通过学习慢慢熟悉,不是不学习就直接能够上手的C端产品。对于行业的专业性要求非常高。但很多一线操作人员,对于学习怎么使用SaaS是非常懒的,你让他去学习一个软件怎么使用,他宁可拿张纸写给老板看。 

SaaS系统

SaaS系统

 

     第二个难点是重服务轻软件。SaaS虽然有软件产品,但服务价值要大于它的软件价值。因为刚才说到SaaS本身来说是比较重,又偏行业化。如果没有地面服务团队、渠道团队、实施团队的话,那么SaaS本身被用户使用,以及用户使用SaaS能够进入的深度,都需要非常长的时间。为了使用户快速进入角色,快速使用SaaS培训机构管理系统,机构会配套相关服务,每当SaaS系统升级的时候,相应的服务人员会去指导用户如何使用升级后的软件。这也导致SaaS系统的售卖和营收其实比较低。就像有些机构,在扩张的过程中把大部分营收的钱都投入到销售服务中,投入到研发中的营收就很低,因为SaaS创收的重点在服务。 

 

  第三个难点是SaaS的概念是提效而不是开源。原来替机构做软件的SaaS产品,都是基于机构的数据在线化、流程在线化去思考。这可能跟欧美当时SaaS起源有关。欧美本身的机构标准化、流程化程度非常高,因为欧美的人力成本很高,流程化之后,使得机构本身的协调成本降低。但是中国人力成本很低,所以中国对于标准流程化提效来节省人力这件事情并不在意,因为提效本身也需要人力的学习成本,你让他去学习,反而带来的成本会比直接沟通的成本更高。因此提效这件事情并不是大部分机构所在意的,而开源才是机构所在意。导致SaaS本身被使用的第一个门槛会被拉高,很多小公司根本不需要提效。第二个,SaaS在一定程度上来讲,对于机构的价值偏弱。因为老板很多时候对于提效这件事情来讲,是感受不到的,但是对于开源这件事情却非常有感知,但是决策的是老板。   

   最后一点难的是什么呢?就是大部分SaaS都是行业化,根据机构的规模大小,会做定制化。对于很多SaaS来讲,如果是非行业化的,基本上只能提供非常通用的基础功能。所谓软件即服务,如果通用到都不需要服务了,那这只是非常薄的一层软件,我认为这不能称为SaaS。   

    既然SaaS有这么多难点,为什么还有那么多机构去做SaaS呢?这就提到SaaS本身的一些优点。第一个优点:替换门槛非常高。虽然机构决策成本高,人员学习门槛高,但是一旦SaaS渗透到机构内部,被客户接受的话,要替换掉这个SaaS系统的门槛也随之提高。这绝对不是因为价格能便宜多少,就能够被替换掉的。比如机构今天使用A的SaaS做ERP,员工已经熟悉了,明天突然B说每年要便宜2000块钱,大部分机构人觉得没有必要换,员工已经熟悉了A,机构也不差这点钱。   

 

   第二个,可以提供丰富的数据。因为SaaS本身是非常重的软件,整个软件体系里沉淀了非常多机构内部协同和流程流转的数据。数据其实反映的是机构内部的经营情况,包括采购、生产等数据。如果是一个服务型的机构,还包括了客户数据,服务里面的过程性数据,服务的效果数据,甚至是营收数据。因此这么丰富的数据,对于整个行业来讲是很有价值的,数据沉淀的越多,对于行业的指导性意义也越大。对于电商而言,它的数据主要是消费者端的消费数据,从选货、下订单、支付等维度的数据,包括后面产生的评价。涉及到机构服务,从财务报表到采购数据,到经营数据,到客户数据,一系列的数据,形成了整个机构完整的内部数据结构。这些数据结构反映了机构整个生产经营的全貌。一旦一个行业多家机构的数据可以汇总起来,行业的全貌也会被画出来。 

     针对前面提到的SaaS是销售先行,这里特别想讲一个我觉得需要改变的概念。原来我们谈到SaaS大部分都是从帮助机构提效,提升内部管理效能作为切入。但是事实上,不管钉钉也好,或者其他行业性的SaaS系统也好,都在尝试从另外一个角度去讲。其实我们做SaaS应该是帮机构整体改变机构的运作和经营意识。举个例子,比如今天机构需不需要买一套销售型CRM?   

   一个销售出门去拜访客户,他可能用了手机端一款销售CRM,一旦他今天跟某个潜在客户交流的时候,他就可以把这个客户的信息,交流的内容,以及其他相关东西都填在这个销售CRM里面。填完之后,他可以继续跟踪信息。没有销售CRM之前,他是怎么做的呢?他会拿出他的笔记本,然后记下相关信息,包括客户的信息电话号码地址,全部写在他的笔记本上。   

    卖CRM软件的人去跟机构老板说,你的机构应该用CRM软件,因为用了这个软件,可以让销售人员更高效的去管理客户,分析客户,最后能够降低机构成本。如果这么讲,可能老板的感触是不强烈的。老板觉得销售人员可以用这个工具,也可以不用这个工具。如果你向销售人员推,那销售肯定说我不要用这个工具,我用我的本子就可以。老板觉得销售只要用他的本子,机构又能省这笔钱,何乐而不为。最后奇特的决策可能就是这东西没有必要去买。   

   但如果你换一个说法,你跟老板讲,今天如果你不用这套软件,公司里销售人员所有的客户都只存在于他们的本子上,一旦某个销售离职了,没有人知道今天这些客户到底是谁。也就是说这些客户不是公司的资产,而是这个销售人员的资产,所以你必须在线化,这个关系到未来的生意能否持久地做好。第二个公司是否想要了解所有销售人员的转化情况如何?他今天做了什么事?效果如何?这些东西能不能沉淀下来,分享给其他销售人员,或者沉淀下来给新进销售人员,这样的话,下一个销售或者业绩一般的销售也能成长成为Top sale。如果你觉得沉淀下来有必要的话,那么就应该用我们的CRM,这样对于未来招聘、员工培养都有好处,能够极大提高机构的销售能力。   

   所以从沉淀经验到做绩效考核,也是帮助机构间接开源的方式。同样讲提效,既可以是提高员工的效率,也可以是提高机构的效率。把员工的资产变成机构资产,同时把员工的经验变成机构的经验。这时候老板就能想清楚,买这个软件沉淀这些东西,也许销售不是特别愿意,因为加大了他们的操作成本,但对机构本身来说是有帮助的,我愿意花这个钱。老板最在意的是什么?还是整个机构的资产增值,整个机构能不断的开源。